八成高管都不知道，领导者最重要的工作是让员工富有使命感
（本文转载自网络，仅供内部学习参考）
领导者最重要的工作是“将员工与使命联系在一起”。但许多管理者回避公司使命，他们认为，工作本质上是契约制，员工希望减少个人投入的成本。
设想精神抖擞的工作团队
改变这种观念的一个方法是让领导者接触一些积极正面的例外情况。如果能找到一个积极正面的例外——一个人、一个团队、一个部门，就可以用来鼓励其他人。追求卓越，探究成就卓越的使命，然后想象一下你的团队充分领会这种使命后将会如何。
发现使命
使命不必凭空想象，它原本就存在。你可以通过共情找到它，要去理解和感受员工最深层次的共同需求，要提出激发式的问题，倾听并思考。
满足对真实的需求
使命已经成了一个流行的词。就算是不相信这种东西的领导者，也受到来自董事会、投资者、员工和其他利益相关者的压力，被迫给出组织使命。如果公司对其使命和价值的陈述未能规范高管层行为，那么就只是空谈。员工会察觉这种伪善，变得更加怀疑。这样是有害的。
始终如一
前不久退休的美国银行美国消费者运营负责人托尼·米奥拉（Tony Meola）明白使命持续性的意义。他说，构建使命之所以困难，是因为要让组织改变方向，而已有的文化倾向于保持现状。
促进个人学习
传统的经济学逻辑倾向于依赖外部动力。然而，领导者接受了使命，就会认识到学习和发展是强有力的激励。员工自身希望思考、学习和成长。
让中层管理者成为使命型领导者
要打造热情敬业的团队，你需要了解并贯彻组织使命、运用道德力量领导的中层管理者。这远远超过多数公司对中层的要求。
让员工与使命相连
中高层领导者都深入理解了组织使命，就必须帮助一线员工了解使命如何与日常工作相联系。不过，自上而下的要求不会奏效。员工必须也参与这个过程，这样使命更容易渗透文化，塑造行为，即使没有管理者监督也不会有影响。
让正面激励因素发挥作用
每个组织都有一群未能发挥潜力的变革推动者。我们把这些推动者称为正面激励网络。这些使命型人才像汉普顿酒店的科里·穆德尔一样，成熟且抱有乐观的态度，散布在组织各个层级，坦诚且主动。一旦被召集到一起，他们就可以协助推动文化变革的每一步。这些人容易辨别，而且能获得其他人信任。
因此，使命不止是崇高的理想，也对公司财务健康和竞争力有现实意义。在工作中找到意义的人，会全身心投入工作。他们挑战传统经济学有关自利的假设，慷慨地付出。他们一直不断成长，不会停滞不前。他们做得更多，也做得更好。
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