当领导的最高境界，就是在员工看来像个“仆人”
（本文转载自网络，仅供内部学习参考）
问问员工怎样能帮他们把工作做得更好
乍听之下，这个方法好像很简单：与其告诉员工要怎样做才能把工作做得更好，倒不如先问问员工，自己怎样能帮助他们把工作做得更好。但是，这种做法是非常有效的。
新方法是什么呢？每一位管理者在培训过程中学到，他们不应该吹毛求疵，只需要问问驾驶员：“我怎么帮助你提供优质的服务呢？”就如布拉德利·欧文斯和大卫·赫克曼的研究所表明的那样，领导者必须以身作则，把这类仆人式行为示范给员工，这样员工才会更好地为顾客服务。
归根结底，从事组织实际工作的员工，通常比你还更熟悉怎样把工作做好。你要尊重他们的想法，鼓励他们尝试新的做法来改善工作质量，这样才能让员工为工作付出得更多。
一位地区管理者这样总结道：“我们本来真的以为自己对送货人员认识得很透彻，但现在我们已经意识到，我们不熟悉的东西实在很多。我们每周举行一次的绩效评估会议，现在已经变得更具互动性，对话方式也变得更坦诚、更成熟。我们所目睹的变化，是很难用文字来形容的。”
创造低风险空间，让员工提出新想法
有些时候，领导者为员工和组织服务的最佳方法，就是创造一个低风险的空间，让员工用他们的想法来进行试验。领导者这样做就能鼓励员工扩大知识界限。
举个例子：崔晸圭从新加坡搬到中国，出任渣打银行个人银行总裁时发现，新职位对他的一个期望，就是他必须走访各个分行，为削减成本而向分行经理施压。对此，每个分行的员工只能连续几周一边着急，一边为他的到访做准备。
崔晸圭把这些访问的性质彻底改变了。他并没有强调自己的正式权力，反而事先没通知就出现在分行。他来访时所做的第一件事，就是先给分行员工送上早餐。接着，崔晸圭会举行“集思广益会议”，并在会议上问员工，自己怎样能帮助员工改善他们的分行。许多分行员工对此感到很惊讶，一开始还不知道应该如何反应。不过，崔晸圭的做法不仅减轻了员工的焦虑情绪，还鼓励了他们想出创新的想法。
崔晸圭在一年期间走访了位于25个城市的超过80家分行。他的作风一致，还愿意帮忙，这让一开始心存怀疑的员工变得心服口服。经过了这些集思广益的会议，一些“痛点”浮现了起来，而这些“痛点”很简单，都是他能够轻易地帮忙解决的（比如，新的银行系统的培训计划、对电脑进行的内存升级，以让旧电脑可以应付新软件）。
还有一些创新想法，是崔晸圭之前连想都没想过的。举个例子：上海的一家分行设在一座商场里面。员工们问崔晸圭，分行的开业和休业时间可不可以换成和商场的营业时间一致，而不是依照一般分行的营业时间。分行团队还想做个试验，尝试在周末营业。不到几个月，这家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。
这种试验让公司在绩效方面获得了回报。在崔晸圭执行谦卑领导力的两年时间里，客户满意度提升了54%。客户的投诉次数减少了29%。银行的员工流失率原本是中国所有外资银行中最高的，但是崔晸圭当上总裁后，员工流失率就降到了中国所有外资银行中的最低。
要表现得谦卑
通常情况下，领导者是看不到他们下属的真正价值的。但是，只要领导者表现得谦卑、表示尊重、向愿意改善组织的员工询问自己可以怎样为员工服务，他们获得的成果就有可能会很惊人。除此之外，仆人式领导者还能当个更好的人——而这一点，或许比帮助公司取得更好的绩效来得更加重要。
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