非常可乐:"非常"的军事化营销
可乐，英文Cola，原意为可乐树(其子含咖啡碱)，我们一般俗称碳酸饮料，因为最早的可乐来自美国，全球几乎所有的可乐出自美国，所以人们习惯把可乐称为具有美利坚文化元素的名词。可乐在中国的语言里可以理解为“足够高兴的”，因此，可口可乐诠释的是一种饮食文化，百事可乐表现的是一种生活文化，非常可乐则张扬一种愿望，从单纯的字面意思来看，非常可乐具有比可口可乐与百事可乐更适合本土消费者情趣的含义。
在具有美利坚文化元素的可乐大肆“铺张”中国市场，快要把中国饮料市场变为它的“殖民地”的时候，在曾经风起云涌的汾煌可乐、天府可乐、可喜可乐并相继折戟的民族可乐群里，非常可乐的掌门人宗庆后，运用了“非常”的军事化营销理论，逐渐形成了“农村包围城市”的犄角之势。在未来的3年内，中国的可乐市场，将是可口、百事与非常三足鼎立或扩张的激情之战，而自1998年开始，非常可乐采取了具有中国特色的“非常”军事化营销战略，而一举夺下了可乐市场12%以上的份额。
枪杆子里面出政权
“把酒酹滔滔，心潮逐浪高”，在军事战略上崇尚的“枪杆子里面出政权”，同样在市场经济中适用。按非常可乐掌门人宗庆后的话说，没有市场占有率、没有利润，任何的民族情结或品牌价值都等于零。1998年，在民族可乐品牌相继倒下的时候，非常可乐以“中国人的可乐”打出第一张“民族牌”，这是非常可乐吸引中国消费者的第一招牌，也是当时迅速发展起来的诸多本土可乐的统一招牌，而在可口与百事两大可乐几乎全部占据中国大中城市的时候，要想从大城市里强势撕开一个口子，直接进入主流消费市场，谈何容易！更何况，可口与百事均是全球市场具有百年品牌效应的跨国集团公司，而凭借着具有新颖、明星的广告效应，以及肯德基这样一个餐饮霸王的日渐扩张，百事可乐更是在中国碳酸饮料市场里游走自如，甚至在如南昌等大城市里，百事的听装和瓶装销量都超过了可口可乐。
不仅仅如此，在中国日渐融入全球化，要求加入WTO的呼声日高的同时，单纯依靠“民族牌”会被认为是狭隘的民族主义者，而这不再是荣耀的代言。这个情形很象1927年前的中国共产革命运动，只有在“八·七会议”上确定“枪杆子里面出政权”的战略方针后，转移到广阔的、未开垦的农村市场，则是非常可乐的明智之选，而转嫁成为农村市场庞大的喜庆和婚宴消费，老寿星娃哈哈一般的“有喜事当然非常可乐”，则更成了地道的乡土、本土化策略。在重庆的一个小镇上，一位负责经销非常可乐的小老板告诉笔者，可乐其实喝起来都差不多，而且第一次喝的话口味都不好，喝几次就成了习惯了，接下来喝别的反而不习惯了，先入为主的消费习性很强。而在同一镇的结婚宴席上，非常可乐都成了女士和不喝酒的乡土绅士们的上等之选。当笔者问一位喝着非常可乐的小女孩时，她竟然很少听过或见过可口可乐和百事可乐。
宗庆后1998年时有过一个愿望：只要每个中国人喝一瓶非常可乐，那么我就可以销售13亿瓶。这个当时被笑为呓语的愿望，今天非常可乐却产销量达到100亿瓶。中国有9亿人在农村，他们很少甚至没有喝过可乐，开拓这一广阔的市场则具有更实际的本土化意义。
非常可乐铺设农村市场，还有一个得天独厚的优势。非常可乐的母公司娃哈哈集团，所生产的娃哈哈纯净水、娃哈哈果奶、娃哈哈AD钙奶在主要城市和农村，平均铺货率达80%以上，尤其娃哈哈AD钙奶更是农村小孩子们的最爱。凭借这1000多家经销商的网络关系，况且这里可口可乐的直营销售体系还无法渗透，这些都为非常可乐扎根农村市场，打持久战提供了先决条件，而截止目前，非常可乐夺取可乐市场12%以上的市场份额，而2003年度娃哈哈营业额达到66亿元则是娃哈哈获得可乐“话语权”的根本所在。
有中国特色的“军事化”营销体系
要想打一场硬仗，打一场持久战，就必须建立起完善的“军事化”营销体系。而在中国本土争夺可乐市场的时候，不按常规出牌，按照自己的特色来做，建立具有中国特色的“军事化”营销体系，这就是“非常”，这一点与革命运动时期有着惊人的相似。
民主集中制
现代企业管理制度上，充分讲究民主，不少大型企业竞相学习效仿，而非常可乐的掌门人宗庆后却霸气十足地推行“民主集中制”的管理原则，他认为只有民主集中制才是适合中国国情的管理模式。
事实上，我们不难发现，具有核心效应的领导霸气和睿智才是解决中国企业发展的关键所在，我们通常把这一点形象比喻为“归核效应”。上海某跨国公司的资深营销经理毛先生告诉笔者，宗庆后的“民主集中制”是彻底地、勇敢地提出具有中国特色的管理制度问题，由于法律、制度、意识和观念等的不同，中国企业界学习跨国集团的民主管理不仅需要庞大的组织结构、高昂的管理成本，还缺乏全球化舞台上中小企业应具有的灵活、机动作战能力。从红塔山、健力宝等国内知名品牌主帅动荡而品牌受损的事实上，我们不难看出民主下集中的好处。
“这种民主和集中的统一，自由和纪律的统一，就是我们的民主集中制。”（《毛泽东著作选读》下册第762页），这一具有中国特色的管理模式，不只是兵法管理的模式，更是适合中国国情的企业界管理模式，几十年中国企业改革和发展的历史足以给我们警惕，娃哈哈则是最亮丽的代言。
十大军事原则
“游击战争的领导者对于使用游击队，好象渔人打网一样，要散得开，又要收得拢。”这是毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》中对于游击战争的精辟论断，而要达到这一境界，则是民主集中制下对于领导者的素质要求。虽然在总结的十大军事原则里，关于“先分散后集中” “先农村后城市” “四面包围各个突破”“在运动战中取胜”“夺取敌人薄弱据点和城市”等的作战思想，被宗庆后运用得游刃有余，非常可乐不仅仅在挺进“大别山”的农村市场里有着雄厚的基础，而且还逐渐向城市边郊渗透，也慢慢形成了农村包围城市的犄角之势。
在红色革命基地江西，非常可乐与跨国巨头百事可乐的竞争非常激烈。百事可乐在中国的区域是按瓶装厂的分布进行划分的，而在中国区有15个瓶装厂，而没有的则被命名为“白区”。百事在江西以精耕细作的方式全面推进农村市场，并以WAT专卖分销系统直击终端市场。而非常可乐席卷全国的赠饮狂潮颇有燎原之势，只要你揭开非常可乐的瓶盖，发现“再乐一乐”字样，即可到指定零售点免费换取新锐饮品“非常鲜果C”一瓶，全国共有1亿瓶的赠饮。面对百事的一贯作战手法——运动与音乐， 非常可乐是否能做持久的抵御，并伺机突破，把“白区”变成“红区”呢？
在与百事、可口等的竞争中，非常可乐改变了可口可乐、百事可乐的口味单一性，非常可乐还通过自身的儿童品牌，专门针对少年儿童生长发育而推出不含咖啡因的儿童可乐，填补了国内儿童碳酸饮料市场的空白，并根据中国消费者对于维生素C的心理需求，专门开发了维C可乐，在爽口的可乐中添加了调节和参与人体多种代谢过程的重要物质维生素C，赋予了传统可乐突破性的营养新概念。产品差异化、市场差异化上的突破，使得非常可乐占据了更多的可乐市场份额。
2004年4月，第一批14000箱的非常可乐销往美国纽约和洛杉矶，这是不是非常可乐在运用军事化营销中的“以迂为直”战术呢？
“新洋务”运动
在中国企业“小米加步枪”的生产环节，以低廉的劳动力成本来制作传统产业的同时，作为科技型或者技术型的产业，要想在全球化竞争中提高竞争力，开展以合资合作为主题的“新洋务运动”，建立完善的系统的研发和生产体系，则是提高产品品质和效益的根本。娃哈哈集团很早就通过合资来增强企业竞争力，1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
按照宗庆后的话说，娃哈哈与达能合资有二十几家下属企业，母公司并没有与达能合资，刚开始的时候是五家工厂，后来又一起投资建了十几家厂。在合作的这些厂里，达能占有51%的股份，娃哈哈占49%。合资厂里有做保健品的也有做食品饮料的，未合资的企业里也做相同的产品。而据可靠消息，这些年来达能对娃哈哈注入的超过7000万美元的资金，而这些都为非常可乐在日后的竞争中提供了有力保障。目前，非常可乐在全国7个省市的10余家生产分公司拥有价值2亿美元的生产线12条，每小时产量高达50万瓶。
