做自己还是做“变色龙”，大多数领导没想清楚这个问题
（本文转载自网络，仅供内部学习参考）
1. 借鉴不同领导风格、建立自身风格。领导者要意识到“本真”并非一种内在状态，而是对不同领导方式兼收并蓄的过程；选择性地借鉴多个人的行为并根据自我需要进行调整，与机械地模仿某个人的行为方式，存在本质区别——“抄一个人是剽窃，抄很多人是研究”。
2. 以冒险精神持续努力自我完善。自我认知无法一蹴而就，不断尝试转换身份并不是背叛自我，领导者应积极拥抱变化，以开放心态塑造自己的领导风格。
3. 不断改写有关自我身份的叙事。在新环境中，我们会有意无意地用过去的经历，以及在其中建构起来的自我认知和信念来指导行动。但是随着我们不断成长，这种身份叙事可能会过时，需要大幅修改甚至彻底重写。
在建议领导者可通过多种方法培养外部视角时，伊巴拉教授提出了“适应性本真”这一更为精准的概念：领导者必须以灵活态度看待“真实自我”，把对本真的诉求和强烈的成长意愿结合起来。领导力发展是一个发现多重自我的过程，而非无意义的内心斗争……“变色龙”型的领导者能更快形成“适应性本真”的工作风格，今天的行为方式和昨天不同，这不是表演或人格分裂，而是在探索如何更好地适应新环境和新挑战。
不过，值得注意的是，对于试图扮演变色龙的领导者来说，需要具备高超的平衡与把控能力，否则就会发生《管理本真性》中指出的：“如果领导者扮演的角色没有真实反映本真自我，那么追随者迟早都会感到自己被骗了。一旦领导者留下这种印象，再想扭转就难了。”对于本真性悖论的种种研究，让数字化时代的领导者看上去成了一项类似踩高跷的职业；不过，领导者还是可以借助大量行为原则、组织机制与个人经验来降低其难度。
寻找你与目标追随者的共同点
在通过外部视角增加对自我的认知时，要求领导必须行动起来，投入到新项目和活动中，与各种人交往；这一过程中，你已经开始践行本真领导力的第二项关键原则了。在利用自我的多面性，吸引你希望招募的追随者时，必须近距离了解员工，这样才能知己知彼，找到“共振频率”。
适当从众与进一步融入组织环境
管理本真性之悖论，始终是一种掌握平衡的艺术。在保持个性与适当从众方面，《管理本真性》指出，“真诚的领导者在选择向哪些人，展示自身个性的哪一面时，会先判断他们需要遵从组织规范的程度。他们面临的挑战是，如何与这些规范保持恰当距离，让追随者觉得他们很特别且富有魅力。这是一种微妙的判断：循规蹈矩的领导者可能被认为能力低下，但坚持我行我素，可能遭到孤立。”
杰克•韦尔奇多年前曾说，伟大领导者“无情且无聊”。这一论断在数字化时代似乎已失去了实用性。随着各类技术的快速进步与社会发展，年轻一代越来越认同“游戏化”、“自主化”与“情景化”等领导风格，相对宽松的工作环境与生活方式让他们非常看重“本真性”。而如今的领导者，不但要理解领导力“本真性”之悖论，还要善于掌控很多悖论式的矛盾局面：如既要在改进现有产品的基础上逐步发展业务，又要以颠覆性产品实现彻底创新；既要推出更多产品，又要以“聚焦”方式进行定位；既要面向更广的市场，又要满足独特的本地需求。未来，更多领导者将具备“若能‘两全’何必‘择一’”的悖论式思维方式，以维持组织的动态平衡为目标，放弃对稳定性和确定性的追求，欣然接受时代的多变性与动态性之挑战。
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