新官上任，最忌讳的就是急于求成
（本文转载自网络，仅供内部学习参考）
在《思考，快与慢》一书中，心理学家丹尼尔·卡内曼探讨了判断力的错综复杂。他认为，不同的挑战需要不同节奏的决策。战斗、逃跑或原地不动这类决策必须得本能、迅速地做出。但是，有些行动很复杂，需要仔细判断，因此必须更缓慢、更审慎地进行决策。
如果想要建立联盟，新管理者就必须认识到，高层权力的交接，会让所有人都感到不安。员工们会想知道公司对自己的期望会怎么变化；高管则会担心高层换人影响自己权力根基。一个新上任的管理者需要花上几个月才能缓和员工们的顾虑，赢得他们的忠诚————即使对于一个从内部提拔的领导人来说也是如此，尽管他们可能已经为部分人所熟知。
只要管理者能让人信任，下属们就会跟随他。领导者是否果断固然重要，但更重要的是，他在面对复杂的、重大的挑战时必须得做出明智的判断。下属们希望领导者在做决策时听取并融合他们的想法，谨慎地处理难题。要想这么做的话，行动就必须受到控制，步伐也必须放慢。
有几个做法，可以帮助新上任的管理者，分为五大部分：控制信息流量、反思、重复、提问、利用沉默。
控制信息流量。因为新管理者继承了前任的管理系统，其决策风格与新职位节奏并不匹配，这将阻碍新管理者取得早期的成功。管理好流入办公室以及大脑的信息流对于判断力至关重要，而判断力是处理重要问题所必需的。只需要做出一个结构性步骤，便可以更快地把信息流控制住：设立一个高级助理职位（比如参谋长），由他负责确保正确的信息在正确的时间以正确的形式传达给你。
反思。当你控制了信息流量时，就能腾出更多时间进行反思。这样，你不仅更能掌握各种人际关系的微妙之处，还能理解你所获得的信息潜在含义。你可以在组织内外找一些你信得过的顾问；这些人不仅要致力于帮助你成功，还要具备一些重要领域的专业知识——这将对你大有帮助。你一上任的时候，要是无法与任何人私下交谈，那就退而求其次，“自言自语”，也就是写日记。
下面三个策略，能帮助你掌控与他人互动的步伐。
重复。即使你已经完全理解了会议上或者私底下所讨论的事情，你也要把听到的内容重复一遍。类似，当你想确认对方已经理解了你说的话时，你可以要求对方把你的话重复一遍。重复对方说的话，除了能让你确认对方的真正意思之外，还能暂停讨论的进行，让你有机会想想随后的谈话方向。
提问。你要时不时问出一些总结性的问题，比如：“我们刚刚做到的是什么？”、“这里刚发生了什么事？”、“经过这次讨论，我们应该学到什么？”这样的问题会迫使讨论暂停，不仅可以使你避免过早决定，还可让大家避免聚焦于错误的结论。当老板发出宣言时，其他人只需要有礼貌地聆听。但老板发问就不一样了：所有人必须“进入活跃状态”，一边想出答案，一边弄清楚老板这样问的原因。
沉默。回应前先暂停一下的做法有两个好处。首先，领导者有机会权衡替代方案，并决定最好的应对方式；其次，别人必须思考领导者在想什么，这样或许就能激发他们的创造力。
所有的这些步骤都能给格雷格带来极大地帮助。它们会放缓格雷格互动、决策的步伐，因而，他便更能意识到别人对他的看法，还能谨慎地评估自己的决定所产生的后果。他也会从更高的位置观察整个大局，做出更好的判断。他更可能发现，取得早期成功所采用的方法，跟实际取得成功一样重要。
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