沃尔玛PK家乐福

  龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。和也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。上的亦是如此，和也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。

  连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。世界最大的连锁企业正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。在中国市场坚持郊区化的，以强大高效的系统为支撑，交叉发展购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。然而，的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。的核心在于通过复制的方式使得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。世界最大的连锁企业正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。在中国市场坚持郊区化的，以强大高效的系统为支撑，交叉发展购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。然而，的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。

  相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。作为其扩张的第一目标。为了快于其在中国完成战略布局，打破了常规和的管理体制，采取了发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。现在，已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比快了两到三年，这一时间为赢得了调整体制和系统的时间，也迅速成为国内数量方面的翘楚。在“本土化”上则取得了明显的成功。通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展作为其扩张的第一目标。为了快于其在中国完成战略布局，打破了常规和的管理体制，采取了发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。现在，已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比快了两到三年，这一时间为赢得了调整体制和系统的时间，也迅速成为国内数量方面的翘楚。

  在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者；在沈阳，家乐福不但是市场份额的优先者，在单店产出上更是沃尔玛的一倍。沃尔玛曾经抢在家乐福之前与上海方面商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事一直未果。因为沃尔玛认为将总部设在深圳，各地分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而税收不可避免的会从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。所以，家乐福各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁，显然很适合中国的国情。相比同期进入中国市场的沃尔玛，家乐福是在中国最早实现盈利的，一个重要原因就是家乐福开店的速度与数量远超过沃尔玛。才2家门店，市场占有率为4%。看上去取得了优势，但是如果平均到单门店，却是获胜者；在沈阳，不但是市场份额的优先者，在单店产出上更是的一倍。曾经抢在之前与上海方面商谈在上海的事宜，但是由于坚持把结算中心放在深圳，此事一直未果。因为认为将总部设在深圳，各地分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而不可避免的会从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对进驻报以淡漠态度的原因之一。所以，各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁，显然很适合中国的国情。相比同期进入中国市场的，是在中国最早实现盈利的，一个重要原因就是的速度与数量远超过。拥有8家门店，10%的市场零售份额，而才2家门店，市场占有率为4%。看上去取得了优势，但是如果平均到单门店，却是获胜者；在沈阳，不但是市场份额的优先者，在单店产出上更是的一倍。曾经抢在之前与上海方面商谈在上海的事宜，但是由于坚持把结算中心放在深圳，此事一直未果。因为认为将总部设在深圳，各地分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而不可避免的会从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对进驻报以淡漠态度的原因之一。所以，各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁，显然很适合中国的国情。相比同期进入中国市场的，是在中国最早实现盈利的，一个重要原因就是的速度与数量远超过。

  而沃尔玛选择在深圳设立总部，总会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时，中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。位置的选择大大影响了在中国内地的跨区域的速度。因为在当时，中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的，在理念和实力上都不可能配合进行全国市场的布局，大大阻碍了在中国内地市场的发展速度。选择在深圳设立总部，总会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，这一位置的选择大大影响了在中国内地的跨区域的速度。因为在当时，中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的，在理念和实力上都不可能配合进行全国市场的布局，大大阻碍了在中国内地市场的发展速度。

  家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段，相比之下，沃尔玛的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。尽管小城镇环境是沃尔玛引以自豪的成功因素之一，但现实的中国并没有让它的优势发挥出来。尽管在很多人眼里，沃尔玛在网点布局上的暂时归根其一直秉承的“农村包围城市”策略，不过在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然要逊于出身大城市的家乐福。 的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。尽管小城镇环境是引以自豪的成功因素之一，但现实的中国并没有让它的优势发挥出来。尽管在很多人眼里，在网点布局上的暂时归根其一直秉承的“农村包围城市”策略，不过在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，和在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的在把握城市消费群的经验上，显然要逊于出身大城市的。 在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段，相比之下，的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。尽管小城镇环境是引以自豪的成功因素之一，但现实的中国并没有让它的优势发挥出来。尽管在很多人眼里，在网点布局上的暂时归根其一直秉承的“农村包围城市”策略，不过在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，和在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的在把握城市消费群的经验上，显然要逊于出身大城市的。

  沃尔玛、家乐福作为“外来的和尚”，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。根本上讲，家乐福在中国的扩张欲望远比沃尔玛强烈的多。从1996年沃尔玛首次进入中国，十年当中，沃尔玛始终立足于深圳，游离于华南市场，保守和谨慎未能使其完成全国的扩张布点。而同期进入中国市场的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局和扩张。沃尔玛在选址开店的时候从考察到开张大概需要一至两年的时间。每次选址之前，沃尔玛都要向当地政府咨询，店址是否符合当地的商业网点规划。然后，再进行一系列的市场调查，包括当地市民收入水平、本地供应商状况、商品配送系统等，估算商店未来的收入、毛利和盈利时间等。作为“外来的和尚”，的数量直接决定其盈利的速度与时间。根本上讲，在中国的扩张欲望远比强烈的多。从1996年首次进入中国，十年当中，始终立足于深圳，游离于华南市场，保守和谨慎未能使其完成全国的扩张布点。而同期进入中国市场的，依据上海的有利为中心，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局和扩张。在选址的时候从考察到开张大概需要一至两年的时间。每次选址之前，都要向当地政府咨询，店址是否符合当地的商业网点规划。然后，再进行一系列的，包括当地市民收入水平、本地状况、商品配送系统等，估算商店未来的收入、毛利和盈利时间等。、作为“外来的和尚”，的数量直接决定其盈利的速度与时间。根本上讲，在中国的扩张欲望远比强烈的多。从1996年首次进入中国，十年当中，始终立足于深圳，游离于华南市场，保守和谨慎未能使其完成全国的扩张布点。而同期进入中国市场的，依据上海的有利为中心，以合资、租借等方式灵活地向全国进行布局和扩张。在选址的时候从考察到开张大概需要一至两年的时间。每次选址之前，都要向当地政府咨询，店址是否符合当地的商业网点规划。然后，再进行一系列的，包括当地市民收入水平、本地状况、商品配送系统等，估算商店未来的收入、毛利和盈利时间等。

  家乐福在中国的发展曾一度停滞，主要原因就是它在中国开设的许多分店只得到了当地政府的认可，而没有获得行业主管部门的批准。但家乐福运用灵活多变的“外交策略”游刃有余地解决了存在的问题后，很快修复了与各级政府的关系。家乐福“打擦边球”的做法帮助其赢得了中国战场上的胜利。相比，沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功，与家乐福不守规矩的形象相比，沃尔玛更像一个“三好学生”。其实它的这种形象是给中国政府出了一张极富策略的牌——跨行业采购。因为，沃尔玛每年在中国巨大的采购量对于中国政府来说，显然是一件好事，作为回报，沃尔玛会很“文雅”地得到开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。运用灵活多变的“外交策略”游刃有余地解决了存在的问题后，很快修复了与各级政府的关系。“打擦边球”的做法帮助其赢得了中国战场上的胜利。相比，的政府公关似乎做得很是成功，与不守规矩的形象相比，更像一个“三好学生”。其实它的这种形象是给中国政府出了一张极富策略的牌——跨行业采购。因为，每年在中国巨大的采购量对于中国政府来说，显然是一件好事，作为回报，会很“文雅”地得到的许可证，而不像那样总是被政府发出“黄牌”警告。在中国的发展曾一度停滞，主要原因就是它在中国开设的许多分店只得到了当地政府的认可，而没有获得行业主管部门的批准。但运用灵活多变的“外交策略”游刃有余地解决了存在的问题后，很快修复了与各级政府的关系。“打擦边球”的做法帮助其赢得了中国战场上的胜利。相比，的政府公关似乎做得很是成功，与不守规矩的形象相比，更像一个“三好学生”。其实它的这种形象是给中国政府出了一张极富策略的牌——跨行业采购。因为，每年在中国巨大的采购量对于中国政府来说，显然是一件好事，作为回报，会很“文雅”地得到的许可证，而不像那样总是被政府发出“黄牌”警告。

本土化的意义就是每一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。因此，家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验，灵活应用各店拥有自己的财务权，比较松散的连锁方式，显然受到了中国多数城市的欢迎。但是，沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。它所代表的正是21世纪中国零售业的发展方向及连锁零售业的核心竞争力。但目前中国现有的物流水平，不能使其得到有效的发挥。尽管这些经验和中国本身的情况尚不能很好地融合，但沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件，一旦这些零部件和中国国情融为整体，它所爆发的力量是无可限量的。作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。它所代表的正是21世纪中国的发展方向及连锁的。但目前中国现有的物流水平，不能使其得到有效的发挥。尽管这些经验和中国本身的情况尚不能很好地融合，但具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件，一旦这些零部件和中国国情融为整体，它所爆发的力量是无可限量的。凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验，灵活应用各店拥有自己的财务权，比较松散的连锁方式，显然受到了中国多数城市的欢迎。但是，作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。它所代表的正是21世纪中国的发展方向及连锁的。但目前中国现有的物流水平，不能使其得到有效的发挥。尽管这些经验和中国本身的情况尚不能很好地融合，但具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件，一旦这些零部件和中国国情融为整体，它所爆发的力量是无可限量的。