财务风格的进化论
成都大势管理顾问
在众多领导力的培训中，财务影响力是被忽视的。事实上，领导力也和财务特质相关。企业领导者的财务特质将直接影响企业的成败。 佩斯领导力研究学院的泰德·普林斯（Ted Prince）博士为《商学院》杂志的读者带来了这样的新理念。
个人财务风格决定了企业的成败。泰德·普林斯博士认为，研究企业领导者的财务风格的重要意义在于，如果企业的董事会在企业内部所选拔的领导者或者在外部招募的领导者的财务风格与企业的财务使命和战略目标不匹配，那将会给企业带来灾难性的后果。
你是哪种财务风格
在普林斯博士的研究看来，领导人的财务特质是天生的，如同人的性格与生俱来。它是一种天生的价值评估能力，当你每次做财务决策的时候，尽管自己可能并没有意识到，它却会对你的决定产生系统性影响。财务风格差别，并无好坏之分，而是来自于不同的财务驱动力，即资源利用型和价值增加型。
所谓资源利用型，其代表的实质是一种间接的消耗。因此对于资源的利用并非越多越好，尽管它可能给你带来丰厚的回报，但由于投入的资本较高，因此从长期来看其盈余的前景并不被看好。而价值增加型就是通过公司的产品本身或者服务来增加它的商业价值。它对于资源的利用是力求最小化的，关注的增长点并不是如何保持现有的价值，而是来自于突破性价值。
这两项特征也可以用来衡量领导者的财务偏好。“资源利用”衡量他使用金钱和应用资源的程度与方式。“价值增加”衡量他为企业产品、服务增加价值的程度和方式。
普林斯博士的研究认为，所有领导者在这两方面的表现上都可以归结为三大风格九种类型——盈余型、赤字型、混乱型。
“盈余型财务风格的人在价值突破性方面很高，所以他们又是资源的最小化利用者；混乱型就是其现有的价值和利用的价值都是最小的，虽然不会失败，但因为投入与产出的平衡，你同样永远也不会成功；而亏损型则是依靠资源的大量输入维持运转，但由于其执行力不强，因而资源的利用并不能给其带来相应的收益。” 财务风格的“进化论”
普林斯博士介绍说：“虽然财务风格如同性格一样与生俱来，但是并不是不可以改变。成功的企业领导者往往在意识到自己的财务风格后，会主动地进行自我修正。”对于CEO而言，他们的财务风格特质决定了他们对于公司的行为方式，并且这种行为方式有意或无意地影响着整体公司的战略制定和实施，所以公司在如何增加价值和使用资源方面，将反映出这些领导者的天赋和能力。
同时，普林斯博士还指出：企业赋予CEO的财务使命归根结底是由盈余差决定，它的确反映了公司资本的引擎。当领导者可以持续创造现金，并增加企业产品和销售时，企业就可能产生稳定发展的轨迹。因此CEO的财务使命必然需要与公司所处的发展阶段契合，分析企业的外部市场结构、行业类型、企业内部的财务文化和内部组织结构变革等，以便使他们制定出能提升企业市场价值的商业战略，最终确保企业持续发展。
对话
Ted Prince：我有一个问题，你如何来改变你的公司？先问Barrett，如果是你，你怎么做？
John Barrett：这正是我想问你的！如果你不是CEO，却想要真正影响管理层是很难的。我是说你很难挑战传统、固定的思维。而且我想，作为公司高级的管理人员一般就是需要找到另外一种替代方式，然后引导人们选择这种替代方式，问题是这可能需要时间。
杨东文：我原来当过财务总监，我觉得在企业运营过程中，CEO的财务风格和CFO所关注的侧重点确实不同。比如说在家电行业，CFO更加关注资产的安全和现金流量的控制；CEO可能更加关注企业持续的增长。所以如何平衡财务和业务的关系，如何平衡控制资产的安全和业务增长的关系是CFO非常重要的一个特质和本领。
Ted Prince：这个问题其实是我在大学做讲座时一个MBA女学生问我的。我告诉她说，如果你想改变你风格的财务，而你的CEO不想改变，那么你就需要打一个很长的战役，然后还要和其他一些人进行协调。她说：“我知道你是什么意思了，如果CEO不同意的话我就要采取秘密的行动。”我当时也告诉她可能就是这样的办法。
所以对于公司来说，财务风格和财务使命不同是很常见的，最主要是如何来解决。比如说真正运营方面的人才和管理层方面的差别。最高层的管理人员其实在很多时候是错误的。同时，这些高层有时候看不到的问题恰恰是下面的一些员工能看到的。所以，如果高级管理人员想参与其中的话，就需要有开诚布公的沟通机制，听底层员工的建议然后做出一些回馈。
个人财务风格决定了企业的成败。泰德·普林斯博士认为，研究企业领导者的财务风格的重要意义在于，如果企业的董事会在企业内部所选拔的领导者或者在外部招募的领导者的财务风格与企业的财务使命和战略目标不匹配，那将会给企业带来灾难性的后果。
你是哪种财务风格
在普林斯博士的研究看来，领导人的财务特质是天生的，如同人的性格与生俱来。它是一种天生的价值评估能力，当你每次做财务决策的时候，尽管自己可能并没有意识到，它却会对你的决定产生系统性影响。财务风格差别，并无好坏之分，而是来自于不同的财务驱动力，即资源利用型和价值增加型。
所谓资源利用型，其代表的实质是一种间接的消耗。因此对于资源的利用并非越多越好，尽管它可能给你带来丰厚的回报，但由于投入的资本较高，因此从长期来看其盈余的前景并不被看好。而价值增加型就是通过公司的产品本身或者服务来增加它的商业价值。它对于资源的利用是力求最小化的，关注的增长点并不是如何保持现有的价值，而是来自于突破性价值。
这两项特征也可以用来衡量领导者的财务偏好。“资源利用”衡量他使用金钱和应用资源的程度与方式。“价值增加”衡量他为企业产品、服务增加价值的程度和方式。
普林斯博士的研究认为，所有领导者在这两方面的表现上都可以归结为三大风格九种类型——盈余型、赤字型、混乱型。
“盈余型财务风格的人在价值突破性方面很高，所以他们又是资源的最小化利用者；混乱型就是其现有的价值和利用的价值都是最小的，虽然不会失败，但因为投入与产出的平衡，你同样永远也不会成功；而亏损型则是依靠资源的大量输入维持运转，但由于其执行力不强，因而资源的利用并不能给其带来相应的收益。” 财务风格的“进化论”
普林斯博士介绍说：“虽然财务风格如同性格一样与生俱来，但是并不是不可以改变。成功的企业领导者往往在意识到自己的财务风格后，会主动地进行自我修正。”对于CEO而言，他们的财务风格特质决定了他们对于公司的行为方式，并且这种行为方式有意或无意地影响着整体公司的战略制定和实施，所以公司在如何增加价值和使用资源方面，将反映出这些领导者的天赋和能力。
同时，普林斯博士还指出：企业赋予CEO的财务使命归根结底是由盈余差决定，它的确反映了公司资本的引擎。当领导者可以持续创造现金，并增加企业产品和销售时，企业就可能产生稳定发展的轨迹。因此CEO的财务使命必然需要与公司所处的发展阶段契合，分析企业的外部市场结构、行业类型、企业内部的财务文化和内部组织结构变革等，以便使他们制定出能提升企业市场价值的商业战略，最终确保企业持续发展。
对话
Ted Prince：我有一个问题，你如何来改变你的公司？先问Barrett，如果是你，你怎么做？
John Barrett：这正是我想问你的！如果你不是CEO，却想要真正影响管理层是很难的。我是说你很难挑战传统、固定的思维。而且我想，作为公司高级的管理人员一般就是需要找到另外一种替代方式，然后引导人们选择这种替代方式，问题是这可能需要时间。
杨东文：我原来当过财务总监，我觉得在企业运营过程中，CEO的财务风格和CFO所关注的侧重点确实不同。比如说在家电行业，CFO更加关注资产的安全和现金流量的控制；CEO可能更加关注企业持续的增长。所以如何平衡财务和业务的关系，如何平衡控制资产的安全和业务增长的关系是CFO非常重要的一个特质和本领。
Ted Prince：这个问题其实是我在大学做讲座时一个MBA女学生问我的。我告诉她说，如果你想改变你风格的财务，而你的CEO不想改变，那么你就需要打一个很长的战役，然后还要和其他一些人进行协调。她说：“我知道你是什么意思了，如果CEO不同意的话我就要采取秘密的行动。”我当时也告诉她可能就是这样的办法。
所以对于公司来说，财务风格和财务使命不同是很常见的，最主要是如何来解决。比如说真正运营方面的人才和管理层方面的差别。最高层的管理人员其实在很多时候是错误的。同时，这些高层有时候看不到的问题恰恰是下面的一些员工能看到的。所以，如果高级管理人员想参与其中的话，就需要有开诚布公的沟通机制，听底层员工的建议然后做出一些回馈。
