不自我吞噬，早晚被别人吞噬
（本文转载自网络，仅供内部学习参考）
规则1：
设立新业务，与既有业务竞争，并形成惯例
在现有业务没落之前主动淘汰该业务，这是苹果公司惯用的举措。2005年，当市场对iPod Mini仍然有很高需求时，苹果推出了Nano，此举等于是破坏了现有产品的收益流。同样，当iPod 的销售量依旧直线上升的时候，乔布斯推出了 iPhone，将iPod、手机和互联网功能合为一体。在iPhone推出三年后，iPad首次亮相——尽管它很可能会减少未来Mac电脑的销售量。苹果公司习惯于用一个非常赚钱的业务换取一个未知的未来，它的决心是如此坚定。据说，乔布斯曾经对他的员工说过：“如果你不吞噬自己，别人就会来吞噬你。”
规则2：
在衍生产品、平台升级和突破性创新之间找到平衡
“自我吞噬”常发生在不同层面。
公司在淘汰现有产品和平台时，可能会以与之相比更好的产品或平台来代替，也可能会以一个完全不同的事物代替。大多数公司会认为后者比较困难，但最优秀的公司往往会追求双管齐下。
日本Recruit Holdings是一家创立于1963年的出版与分类广告公司。它的分类广告业务已经演变成多种刊物。餐厅、美容院、婚宴场地等在内的商家会在这些刊物中刊登广告，而 Recruit 编辑团队则会为刊物提供相应的内容。自2000年起，公司的许多刊物已经实现了数字化。
除了将杂志的内容数字化之外，该公司还构建了一些网上平台。每一位运营经理都有权力开发独特的业务模式，同时自行推出衍生产品，以提供更好的服务。在这一过程中，他们可以互相颠覆，互相竞争。
然而，要是这家公司不进行共同平台的升级，企业的潜力就会受到限制。后来，Recruit高管又开始推动一个统一平台的建立，而这次升级将会更高效地满足顾客的需求。这么做确实需要放弃许多重叠的产品，他们也因此淘汰了一些稳赚不赔的业务，但最终公司整体的产品组合变得更加稳固。
推出衍生产品和进行平台升级固然重要，不过Recruit公司并没有让这些项目取代他们的野心。最近，该公司意识到机器学习和人工智能的重要性，于是他们设立了一个小型的人工智能实验室，专注于进行突破性创新。为了帮助指导这项工作，前谷歌研究科学家阿龙·哈勒维（Alon Halevy）在2015年加入了这家公司。高层管理者认为，人工智能有潜力重新定义Recruit的公司使命。这正是“自我吞噬”的极致表现。
规则3：
设立一个特殊通道，让员工直接向高层“兜售”想法
对于想要实现“自我吞噬”的公司来说，一个现实的挑战是，商业建议书中最具颠覆性的想法极有可能在向上传递的过程中被轻易过滤。为了克服这种倾向，Recruit公司会主持“概念推销日”，允许运营经理绕过组织层级，直接向高管展示“非传统”的商业计划。
Recruit公司中一位不屈不挠的经理曾多次游说设立网上教育业务，但几位直属上司却无法接受他的想法，认为这和公司现有的业务模式不一致。然而，当他在某一次的“概念推销日”直接向高层展示他的想法时，董事会成员认为这种业务模式颇具信服力，最后竟然同意为他提供种子资金，并且在公司创立一个独立的工作团队。自此，这个新团队便专注于提供线上“补习班”服务，帮助贫困学生在大学申请过程中争得一席之位。
规则4：
为企业设立目标，将部分收入用于投资新产品研发
1950年代品质运动之父爱德华·戴明（Edward Deming）认为，“没有好的规划，就无法获得成功”，这句话用在企业增长上一样成立。
3M公司因采用“30%规则”而闻名。“30%规则”指的是：每个部门的收入，必须有30%来自于该部门在过去四年中推出的新产品。这对于腾讯和Recruit以及其他这类公司也是类似的，而职员特殊津贴的发放，更会以上述规则作为依据。
加入这种指标后，公司会更容易遵循第一个规则。因为一个鼓励员工进行新产品研发的企业文化，更有可能考虑主动“吞噬”自己的明星产品。不过，即使公司纳入了这样的指标，衍生产品和突破性创新之间的平衡仍然十分重要。
大型企业最根本的优势在于，它能根据自己过去的经历，对产品和服务进行整合与再造。初创企业虽然发展快，但它们在经验上十分欠缺。相比之下，大型企业则拥有丰富的技能和知识储备，它们真正缺乏的是精力，所以才会出现无法实现新增长点商业化的情况。
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