单件流：丰田的隐性力量
很多人都认为TPS就是运用看板、安灯、自动化系统、单件流、或者U型的作业小组，所以他们开始投入资金改造生产线安装看板，但是结果总是以失败而告终。
究其原因，其实是这些企业把TPS的工具和技巧当成了企业变革成功的秘密所在。
不得不承认，这些工具、方法和技巧孕育了精益生产在世界范围内带来的革命，但这绝对不是丰田生产管理的实质。
为了更好的理解日本企业TPS的精髓，我们先提出三个问题，其实这三个问题正是TPS的要旨之所在，搞懂了这三个问题，也就不难理解为什么中国企业学日本总是画虎不成反类犬了。
1.丰田推行TPS成功的精髓是什么？
2.实施精益生产操作层面的核心又是什么？
3.精益生产的3M是什么？
其实这三个问题是遵循从核心到形式的逻辑，而我们认识事务的方式恰好是从表象逐渐深入到实质，所以我们不妨从第二个问题开始，从丰田的发展中寻找TPS之所以诞生的逻辑和内在的精神。
TPS在生产操作层面的核心
我们先来分析TPS诞生的时代背景。
二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。
1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极其自然并且非常冷静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标，提升丰田的生产力水平。
与福特相比，丰田面临很多困难：
福特T型车的市场需求非常大，所以福特为了满足市场需要实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装配线制造出低产量的许多车款，才能维持对市场的吸引力。
福特公司有充足的资金来保证他们实施大规模生产，丰田当时可是穷得见锅底，为了保证资金链不发生悲惨的断裂，丰田必须能快速周转资金。
福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田不可能投入大量资金用于建仓库和厂房。
这几乎是一个难以想象的任务，几乎就是螳臂挡车，自不量力。
但事实并非如此，丰田英二在做出这个决定之前恐怕是早就已经成竹在胸，运筹帷幄。
在前往美国实地考察之后，丰田英二惊讶地发现美国这种大规模的生产方式从30年代到50年代根本没有太大变化，而且这种方式本身存在许多缺点。
丰田英二看到生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门；然后又堆放一阵子，再送到下个流程。大规模生产导致了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期和占据大量的空间。
而所谓降低单位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的设备不停地生产，员工不停地劳作。企业奖励那些生产更多在制品、使机器和员工不停忙于生产的部门经理，而大批量生产出来的东西中隐藏着成批次的瑕疵品却数周之内都不能被察觉。
丰田英二把这一切都看在眼里，同时也看到了他们迎头赶上并超越的机会。
大野耐一接到丰田英二的指令之后，再度走访了美国，同时研读了亨利福特的著作《现在和未来》，正是福特建立连续的无间断流程的概念和思想让大野耐一找到了克敌制胜的法宝，同时大野耐一也深化了福特的思想：
1．流程不仅是需要连续的不间断的，同时流动的应该是可能的最小批量，最好是能单件流动（单件流）；
2.必须使员工擅长对流程进行持续改进，使其更流畅，更省时省力，更少的发生质量问题。
综合以上两点，大野耐一终于成功设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件流的生产方式，并将其完善和付诸实践，即单件流。从而奠定了丰田成为汽车业新的霸主的基础，也创造了改变世界的制造模式。
所以说，TPS最初的本质以及它最精髓的部分就是建立连续的不间断的流程，在操作层面上，单件流毫无疑问地成为核心的原则。而精益生产的其他工具，例如快速切换、工作标准化、拉动式生产方式全都是为了创造无间断操作流程而开发出来的为其服务的。
单件流与3M
理解了TPS操作层面的核心原则，我们再来学习丰田精益生产的3M，也就是回答前面得到的第三个问题。
大家很容易理解单件流是完美无缺地满足精益生产的工作方式，流程中的每一步都以最小批量在一个节拍的时间内产出下步所需要的产品，可以建立连续的不间断地生产流程。
它要求流畅的、有节奏的、平稳的，注重整体效率的生产，每一步都应如此，不能快也不能慢，就像心跳一样必须保持自己的规律。
而现实中的情况往往不像我们想象的那么简单和美好。这样的一种生产方式在具体的实施和执行过程中，我们会遭遇到很多意想不到的困难和情况。
随着丰田模式被大面积推广，订单制的生产模式风靡全世界，所有企业都希望在顾客有需求而下订单的时候制造出顾客想要的产品，这虽然是精益生产方式的最终目标，但也和工业生产的特点产生了冲突。比如市场需求的变化、生产品种的变化、配件供给的变化，甚至人员、技术的变化都会导致单件流的波动。
那么我们又该如何规避和应对这些可能产生的困难呢？实际上丰田诸多的工具和方法都是为了保证和完善单件流而出现的，而丰田公司的3M也因此而诞生。
这里所说的3M不是美国的3M公司，而是“丰田模式”中提到的需要极力消除和避免的三种生产中的现象。
第一个M是muda，也就日语里浪费的意思，地球人都知道消除浪费很重要，不多说了。
第二个M是muri，这是指员工或者设备的负荷过重。
某种意义上，muri正好和muda相反，muri是把人员或者机器推得超出限度，负荷过重的生产将导致安全和品质问题，因此muri也是我们必须杜绝的现象。
第三个M叫mura，意思为不均衡，不平准。从字面上来看，mura实际就是muri和muda的融合，而事实上，mura的产生也正是muri和muda交替发生共同存在时导致的结果。
由于市场是难以预测的，同时你的工厂内部还会经常发生一些类似于停工、零部件遗失或质量问题之类的“小事情”，这些都导致了你的生产经常处于一种波动的状态。
没有平稳的生产进度，无间断的流程也成了空中楼阁。如何实现稳定的平稳的生产？丰田开始了艰苦的探索，muri和mura也因此而诞生了。
从整体上来说，顾客的购买需求是无法预期的，为了能够在变化的环境中实现自身生产的平稳，唯一的办法就是依赖少量的缓冲库存或零件货栈来保证单件流的流畅。这是大野耐一观察超级市场的补货制度获得的灵感。
有了这样的一个缓冲的成品库存，你可以保证按照既定的节拍和时间内生产出每天定量的产品：当订单多的时候，缓冲库存保证了你不会为了达到生产计划而拼命加班；当订单少的时候，你要做的不过是将你消耗的缓冲库存补充完整。“容忍这种小浪费，可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费”。
事实上，不均衡的现象不仅仅是总体上数量的变化导致的，还有一种产生于生产内部各工序之间的供应关系上的不均衡现象也需要消除。在总体数量不变的情况下，产品的种类不同，各种产品的数量也不一样，每种产品在生产过程中同样会生产不均衡。
丰田的解决措施就是生产计划均衡化。
