斯金格的伟大使命：唤醒沉睡中的索尼
成都大势管理顾问
索尼在沉睡中错过了数字媒体时代的黎明。如今，霍华德 斯金格爵士和他通晓多种语言的团队立志把这家公司从梦中唤醒
去年 7 月的一天，在箱根这个以旖旎湖光及富士山秀丽山色而闻名的日本著名旅游胜地，两名男子脱光衣裳潜入了一处温泉。其中肤色苍白、满头卷发的是威尔士裔美国人，今年 63 岁，身高 1 米 9，有些发胖。另外一位身材矮小、黑发有些谢顶的是位日本工程师，他今年 58 岁。这两个人过去很少见面，但他们却需要在短时间内了解对方，于是他们安排在乡下共度周末。两人一起在树林中散步，一起划船，并且一起参加了一场钢琴音乐会。一份艰巨的工作正等著他们。任务是彻底整顿电子巨擘索尼公司（Sony），这家曾经象征著战后日本东山再起的公司，现在却身陷困境。
从那以后，霍华德%26#8226;斯金格（Howard Stringer）爵士和中钵良治（Ryoji Chubachi）博士这对看似不可能的搭档，立刻开始著手从根本上解决索尼的问题，即削减成本、出售资产，同时摈弃旧的经营方式。索尼从东京的战争废墟中崛起，它用随身听、特丽珑电视（Trinitron TV）、CD 和 PlayStation 游戏机取悦了世界各地的消费者。如今，这家公司需要一剂猛药提提神。近三年来，索尼公司的核心业务──电子产品业务一直处于亏损状态。它的许多产品缺乏灵气和活力。索尼一度以创新闻名遐迩，如今却成了数字化世界中的模拟公司。
于是，索尼发现自己四处受敌，微软（Microsoft）、三星（Samsung）、苹果（Apple）、夏普（Sharp）、诺基亚（Nokia）、佳能（Canon）、戴尔（Dell）等诸多竞争对手形成了合围之势。索尼公司现任 CEO 斯金格爵士以及现任总裁中钵良治博士正殚精竭虑，为这家业务范围广泛的公司注入昂扬斗志。长期以来，这家公司表现得过于和善了。“我们知道，索尼是一家亲民、公正、充满智慧的公司，”斯金格在去年上任伊始时对公司 1,000 名高管说。“但它是不是一家强硬的公司呢？现在该是我们找出答案的时候了。”
这是关于一位充满个人魅力的威尔士人的故事。此人准备重塑一种有深厚根基的外国公司文化，并且为之注入全新的团队意识。由于斯金格上任仅一年，因此这个故事还没有结束，但这并不意味著我们无法从中汲取经验。
斯金格和中钵良治的整顿从削减开支入手。这家公司有一个永远保留各种高级经理和各项业务的传统。他们把备受宠爱的爱波（Aibo）机器狗宠物束之高阁；停止了 Qualia 系列高端电子产品的生产，其中包括售价 4,000 美元的数码相机和售价 1.3 万美元的 70 英寸电视机; 裁减了 5,700 个工作岗位，关闭了 9 家工厂，而其中一家就位于南威尔士。（为此，当斯金格返回家乡时，受到了一些抨击。）他们出售了价值 7.05 亿美元的资产。你很可能还不知道，索尼公司拥有 1,220 家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅（Maxim’s de Paris）在日本的 18 家分店。现在，索尼公司将它们全部剥离。同样被清理出去的还有一批 60 岁至 80 岁的工薪族，这批高管退休后，被授予了“顾问”头衔，这一传统是由索尼公司创始人设立的。“这一举措极具象征意义，”被称为“迪克”的小宫山英树（Hideki Komiyama）说。他是索尼公司高级经理，同时也是斯金格的铁杆同盟。上述 45 名顾问过去每人都配有秘书、专车和司机。最糟糕的是，他们还有能力干扰决策，并且在实干者面前放马后炮。如今，不会再出现这种情况了。
这种削减成本的方式向来让人不快，但做起来不是那么难。如今牵扯斯金格精力最多的是一项更艰巨、更重要的工作: 把索尼从一家生产独立产品的传统制造商转型为设备以及软件、服务、内容等方面的数字时代的灵巧发明家。斯金格说: “菜单已经取代了按钮。”简而言之，正因为这样，与苹果公司的 iPod 相比，索尼的随身听看起来像是上世纪 70 年代的老古董。iPod 将硬件、音乐和互联网平台天衣无缝地融为一体。
我们仍然很难相信，索尼这么快就失去了在掌上音乐播放器领域的主导地位。毕竟，它不仅发明了随身听，同时还拥有全球第二大音乐公司新力博德曼公司（Sony BMG）一半的股份，而它多年前收购音乐和电影公司的根本原因，就是要为其设备提供内容支持。索尼公司忽视了软件的成分。斯金格承认，“软件是连接内容与硬件的桥梁，而这正是我们所不具备的。”他在纽约和东京与《财富》杂志记者进行了一系列坦诚的对话。即使现在，索尼在日本销售的数字音乐播放器仍然只是徒具时尚的造型设计，用起来非常繁复。为此，公司只得决定不向美国出口这款产品。 索尼要想维新，就必须进行一次彻底的企业文化革命。斯金格爵士要做的是打破索尼公司内部顽固坚持独立性的各个部门之间的壁垒，从而方便人员和产品的交流。他需要推翻以年功序列和终身制为基础的用人制度，让年轻人获得更多机遇（目前索尼公司的员工总数约为 15.8 万人）。他需要让产品设计师更关注客户。他还需要让整个公司关注股东价值。“在日本公司，和谐比盈利更重要，”斯金格说。“在过去五六年里，董事会会议上可以只字不谈股价问题。”
这次改革不会很快结束。就任索尼公司 CEO 之后，斯金格读了一本杰克 韦尔奇（Jack Welch）写的关于如何在上世纪 80 年代重振通用电气（GE）的书，以及郭士纳（Louis Gerstner）关于如何在 90 年代复兴 IBM的书。（他还阅读了关于知名公司 AT%26T 如何衰落的书。）斯金格对郭士纳的书大为折服，于是他飞往佛罗里达请郭士纳出山。“我把｀IBM＇全部勾掉，换上｀索尼＇，这本书读起来依然很棒，”斯金格对郭士纳说。“你得帮帮我。”
从那以后，郭士纳成了斯金格的导师，鼓励他大胆行动。当索尼的 Bravia 系列液晶电视于去年秋季成为市场主流产品时，斯金格欢欣鼓舞。在平板电视机市场上，索尼公司一向反应迟缓。“所有对手都超越了我们，”斯金格说。“这个品牌受到了极大青睐，尤其是在美国市场，大家几乎迫不及待地要看看索尼接下来会推出什么产品。”郭士纳对此持有不同看法。他提醒斯金格，如果成功来得太过容易，那它只会使得索尼的转型工作变得更加艰难。“索尼的问题不是短期的业务问题，”郭士纳对《财富》杂志记者说。“正如我在 IBM 所认识到的，企业文化是最根本、最难解决的问题。”
正当斯金格整饬索尼的步伐逐渐深入的时候，另一个难题出现了。一个最初让他感到陌生的地方，开始勾起他对老哥伦比亚广播公司（CBS）的回忆。斯金格 1965 年进入 CBS，当时公司仍由创始人威廉%26#8226;佩利（William S. Paley）经营。斯金格发现，索尼公司的企业文化中有许多值得赞赏的地方。“诚信至关重要，”他说。“质量至关重要。”大家都感到自豪，对公司忠心耿耿，而且认为自己的工作非常重要。目前，支撑索尼的仍然是 60 年前公司联合创始人之一井深大（Masaru Ibuka）在成立计划书中确立的价值观。“公司成立的宗旨是: 创造理想的工作环境，自由、活跃、快乐……在此，我们必须把利润动机摆在第二位……我们的服务承诺应该全心全意……”斯金格并不想让别人把自己当作将索尼带入弱肉强食、适者生存境地的 CEO 来回忆。
“你必须找到办法，把日本公司令人钦佩的价值观与迫使它们发生转变的竞争压力结合在一起，”斯金格爵士解释道。“如何管理、组织这种妥协，至关重要。我每天都会有这样的感受。我不能完全按照美国人的方法行事，上任之后把这个还带著洗澡水的婴儿扔将出去。事实上，我也不愿意这么做。”
为什么选择霍华德 斯金格？他不会说日语，不是工程师。直到最近，他对电子产品几乎仍然一无所知，对软件就知之更少了。他的大部分职业生涯在新闻和娱乐业度过，而且他对于技术世界的第一次探险是以失败而告终的。
在日本幸田市一家便携式摄像机和照相机生产厂的员工大会上，索尼公司的一名员工向斯金格提出了这个问题，不过他问得很有礼貌，大家在索尼公司做任何事都彬彬有礼。
“我并未要求这个职位，”斯金格回答说。“我从没想到能获得这份工作。但是，我觉得这是一家非凡的公司，而且它应该取得成功。在这个公司里，有如此众多的人才、精英、智慧及憧憬。”
“我觉得我无法回答这个问题，但我知道你们能，”他继续说道。“因此，我的工作就是激励、鼓舞并且营造一种氛围，让你们竭尽全力地工作。”
去年 7 月的一天，在箱根这个以旖旎湖光及富士山秀丽山色而闻名的日本著名旅游胜地，两名男子脱光衣裳潜入了一处温泉。其中肤色苍白、满头卷发的是威尔士裔美国人，今年 63 岁，身高 1 米 9，有些发胖。另外一位身材矮小、黑发有些谢顶的是位日本工程师，他今年 58 岁。这两个人过去很少见面，但他们却需要在短时间内了解对方，于是他们安排在乡下共度周末。两人一起在树林中散步，一起划船，并且一起参加了一场钢琴音乐会。一份艰巨的工作正等著他们。任务是彻底整顿电子巨擘索尼公司（Sony），这家曾经象征著战后日本东山再起的公司，现在却身陷困境。
从那以后，霍华德%26#8226;斯金格（Howard Stringer）爵士和中钵良治（Ryoji Chubachi）博士这对看似不可能的搭档，立刻开始著手从根本上解决索尼的问题，即削减成本、出售资产，同时摈弃旧的经营方式。索尼从东京的战争废墟中崛起，它用随身听、特丽珑电视（Trinitron TV）、CD 和 PlayStation 游戏机取悦了世界各地的消费者。如今，这家公司需要一剂猛药提提神。近三年来，索尼公司的核心业务──电子产品业务一直处于亏损状态。它的许多产品缺乏灵气和活力。索尼一度以创新闻名遐迩，如今却成了数字化世界中的模拟公司。
于是，索尼发现自己四处受敌，微软（Microsoft）、三星（Samsung）、苹果（Apple）、夏普（Sharp）、诺基亚（Nokia）、佳能（Canon）、戴尔（Dell）等诸多竞争对手形成了合围之势。索尼公司现任 CEO 斯金格爵士以及现任总裁中钵良治博士正殚精竭虑，为这家业务范围广泛的公司注入昂扬斗志。长期以来，这家公司表现得过于和善了。“我们知道，索尼是一家亲民、公正、充满智慧的公司，”斯金格在去年上任伊始时对公司 1,000 名高管说。“但它是不是一家强硬的公司呢？现在该是我们找出答案的时候了。”
这是关于一位充满个人魅力的威尔士人的故事。此人准备重塑一种有深厚根基的外国公司文化，并且为之注入全新的团队意识。由于斯金格上任仅一年，因此这个故事还没有结束，但这并不意味著我们无法从中汲取经验。
斯金格和中钵良治的整顿从削减开支入手。这家公司有一个永远保留各种高级经理和各项业务的传统。他们把备受宠爱的爱波（Aibo）机器狗宠物束之高阁；停止了 Qualia 系列高端电子产品的生产，其中包括售价 4,000 美元的数码相机和售价 1.3 万美元的 70 英寸电视机; 裁减了 5,700 个工作岗位，关闭了 9 家工厂，而其中一家就位于南威尔士。（为此，当斯金格返回家乡时，受到了一些抨击。）他们出售了价值 7.05 亿美元的资产。你很可能还不知道，索尼公司拥有 1,220 家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅（Maxim’s de Paris）在日本的 18 家分店。现在，索尼公司将它们全部剥离。同样被清理出去的还有一批 60 岁至 80 岁的工薪族，这批高管退休后，被授予了“顾问”头衔，这一传统是由索尼公司创始人设立的。“这一举措极具象征意义，”被称为“迪克”的小宫山英树（Hideki Komiyama）说。他是索尼公司高级经理，同时也是斯金格的铁杆同盟。上述 45 名顾问过去每人都配有秘书、专车和司机。最糟糕的是，他们还有能力干扰决策，并且在实干者面前放马后炮。如今，不会再出现这种情况了。
这种削减成本的方式向来让人不快，但做起来不是那么难。如今牵扯斯金格精力最多的是一项更艰巨、更重要的工作: 把索尼从一家生产独立产品的传统制造商转型为设备以及软件、服务、内容等方面的数字时代的灵巧发明家。斯金格说: “菜单已经取代了按钮。”简而言之，正因为这样，与苹果公司的 iPod 相比，索尼的随身听看起来像是上世纪 70 年代的老古董。iPod 将硬件、音乐和互联网平台天衣无缝地融为一体。
我们仍然很难相信，索尼这么快就失去了在掌上音乐播放器领域的主导地位。毕竟，它不仅发明了随身听，同时还拥有全球第二大音乐公司新力博德曼公司（Sony BMG）一半的股份，而它多年前收购音乐和电影公司的根本原因，就是要为其设备提供内容支持。索尼公司忽视了软件的成分。斯金格承认，“软件是连接内容与硬件的桥梁，而这正是我们所不具备的。”他在纽约和东京与《财富》杂志记者进行了一系列坦诚的对话。即使现在，索尼在日本销售的数字音乐播放器仍然只是徒具时尚的造型设计，用起来非常繁复。为此，公司只得决定不向美国出口这款产品。 索尼要想维新，就必须进行一次彻底的企业文化革命。斯金格爵士要做的是打破索尼公司内部顽固坚持独立性的各个部门之间的壁垒，从而方便人员和产品的交流。他需要推翻以年功序列和终身制为基础的用人制度，让年轻人获得更多机遇（目前索尼公司的员工总数约为 15.8 万人）。他需要让产品设计师更关注客户。他还需要让整个公司关注股东价值。“在日本公司，和谐比盈利更重要，”斯金格说。“在过去五六年里，董事会会议上可以只字不谈股价问题。”
这次改革不会很快结束。就任索尼公司 CEO 之后，斯金格读了一本杰克 韦尔奇（Jack Welch）写的关于如何在上世纪 80 年代重振通用电气（GE）的书，以及郭士纳（Louis Gerstner）关于如何在 90 年代复兴 IBM的书。（他还阅读了关于知名公司 AT%26T 如何衰落的书。）斯金格对郭士纳的书大为折服，于是他飞往佛罗里达请郭士纳出山。“我把｀IBM＇全部勾掉，换上｀索尼＇，这本书读起来依然很棒，”斯金格对郭士纳说。“你得帮帮我。”
从那以后，郭士纳成了斯金格的导师，鼓励他大胆行动。当索尼的 Bravia 系列液晶电视于去年秋季成为市场主流产品时，斯金格欢欣鼓舞。在平板电视机市场上，索尼公司一向反应迟缓。“所有对手都超越了我们，”斯金格说。“这个品牌受到了极大青睐，尤其是在美国市场，大家几乎迫不及待地要看看索尼接下来会推出什么产品。”郭士纳对此持有不同看法。他提醒斯金格，如果成功来得太过容易，那它只会使得索尼的转型工作变得更加艰难。“索尼的问题不是短期的业务问题，”郭士纳对《财富》杂志记者说。“正如我在 IBM 所认识到的，企业文化是最根本、最难解决的问题。”
正当斯金格整饬索尼的步伐逐渐深入的时候，另一个难题出现了。一个最初让他感到陌生的地方，开始勾起他对老哥伦比亚广播公司（CBS）的回忆。斯金格 1965 年进入 CBS，当时公司仍由创始人威廉%26#8226;佩利（William S. Paley）经营。斯金格发现，索尼公司的企业文化中有许多值得赞赏的地方。“诚信至关重要，”他说。“质量至关重要。”大家都感到自豪，对公司忠心耿耿，而且认为自己的工作非常重要。目前，支撑索尼的仍然是 60 年前公司联合创始人之一井深大（Masaru Ibuka）在成立计划书中确立的价值观。“公司成立的宗旨是: 创造理想的工作环境，自由、活跃、快乐……在此，我们必须把利润动机摆在第二位……我们的服务承诺应该全心全意……”斯金格并不想让别人把自己当作将索尼带入弱肉强食、适者生存境地的 CEO 来回忆。
“你必须找到办法，把日本公司令人钦佩的价值观与迫使它们发生转变的竞争压力结合在一起，”斯金格爵士解释道。“如何管理、组织这种妥协，至关重要。我每天都会有这样的感受。我不能完全按照美国人的方法行事，上任之后把这个还带著洗澡水的婴儿扔将出去。事实上，我也不愿意这么做。”
为什么选择霍华德 斯金格？他不会说日语，不是工程师。直到最近，他对电子产品几乎仍然一无所知，对软件就知之更少了。他的大部分职业生涯在新闻和娱乐业度过，而且他对于技术世界的第一次探险是以失败而告终的。
在日本幸田市一家便携式摄像机和照相机生产厂的员工大会上，索尼公司的一名员工向斯金格提出了这个问题，不过他问得很有礼貌，大家在索尼公司做任何事都彬彬有礼。
“我并未要求这个职位，”斯金格回答说。“我从没想到能获得这份工作。但是，我觉得这是一家非凡的公司，而且它应该取得成功。在这个公司里，有如此众多的人才、精英、智慧及憧憬。”
“我觉得我无法回答这个问题，但我知道你们能，”他继续说道。“因此，我的工作就是激励、鼓舞并且营造一种氛围，让你们竭尽全力地工作。”
