减法发展法则：华立、万科、万向集团的成功经验

 

当企业经过多元化的发展，进入稳健期或二次创业期时，既有稳健的产业基础，又有不稳定的产业群，企业在人才、管理、资金都可能处于十分被动的局面。为了能使企业放下包袱轻松前进，快速良性发展，决策者往往会在决策时不知所措，如同鸡肋，舍不得、放不下，影响了企业的发展速度，给企业带来巨大风险。

产业发展战略有加法、减法、乘法发展法则之分。企业经过多元化发展，完成资本的原始积累后，应当在所从事的多种行业中做减法, 放弃自己不具优势的产品和经营项目, 逐步收缩产业链,集中在几个市场前景较好、最具核心竞争力的优势产业上，以此作为支柱产业或惟一产业，从多元化退到专业化。今天，由于多元化导致企业失败的例案实在太多，所以企业一定要学会做减法。

 

 

1．准确把握时机，不宜过早也不能过晚

2．目标明确，决心要大，用力要狠

3．痛下决心做减法，把握尺度，方法得当

 

1994年，因多元化而快速膨胀的华立集团，陷入了盲目多元化扩张的危机中。当意识到“陷阱”已经在眼前的时候，华立总裁汪力成决定从当时所从事的多种行业中做减法，实施优势化经营战略，把涉足行业从12个减少到4个，成员企业从原先的23家减至18家，华立也从家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等产业中抽出身来，集中精力做好电能表、铜箔板、精细化工和房地产等四大产业。经过调整，1999年华立完成销售收入15.63亿元，比1998年增长62.81%；实现利润2.07亿元，比1998年增长了290.57％。

深圳万科，当初也是随潮流而动，搞多元化。万科除地产项目遍布全国12个城市外，还涉足商贸、工业、地产、证券、文化五大行业。看上去，万科和当时许多公司一样，红红火火。但是，万科总裁王石看出了毛病。大部分企业都在追逐暴利，盲目搞多元化，结果资金分散，管理混乱，企业随时可能垮掉。于是，他决定改变策略，调整战略，主张专业化。为达到此目的，他把一些赚钱的企业“关停并转”，甚至卖掉，回笼资金1.3亿元，由多元化经营转向专业经营房地产，由房地产多种经营转向主要经营住宅，投资由12个城市转向北京、深圳、上海和天津。万科利用回笼的资金，集中力量搞起了一批高品味住宅，使“万科”地产品牌声名远扬。

我国一大批的民营企业，就是这样东捞一把、西捞一把起家，通过这种方式完成资本的原始积累。企业的资源有限，天底下也没有无所不能的企业和企业家，因此，企业必须学会从所从事的多行业中做减法，从多元化到专业化，收拢五指，握紧拳头。五个不如一个拳头。

 

 

（一）准确把握时机，不宜过早也不能过晚（二级）

多元化经营既有诱人的前景，又可能是一个大陷阱。华立汪力成形象地总结说：“发展中的诱惑是很多的，往前看，到处是机遇；往后看，到处是陷阱。”因此，企业实施减法发展法则的同时必须把握时机，不宜过早也不宜过迟。过早，企业会失去探索和发展的机会；过迟，企业则会跌入多元化的陷阱，不能自拔。

企业要把握好时机，必须谋时而动。因为企业的发展是一个动态的过程，企业经营中的内外部环境都是不断变化着的。假如企业所在的行业已经是所谓“夕阳产业”，企业已经没有多大的盈利空间，或者由于技术的发展和替代品的出现，就会对企业产品构成很大的威胁。当今企业已经处于微利时代，有的甚至无利，这种情况在短期内不可能改变。这时，如果企业还是固执坚持多元化，放马南山，无疑是死路一条。国内外有许多知名企业，因无法及时扭转多元化扩张陷入困境而轰然瓦解。印度尼西亚的顺玛银行、日本的八佰伴集团、美国的人民快运集团、中国中国香港的百富勤投资银行、中国内地的巨人集团等等，度是典型的例子。

企业要及时把握好时机，还必须时刻具有危机感。一般来说，只有在危机显露出来之后，企业才会无奈地收缩摊子，调整战略。华立和万科的高明之处在于，企业在高速发展的过程中，决策者就看到了多元化经营隐藏着的危机，还没有到陷阱的边缘，就突然“刹车盘整”，避免了陷入困境。这与企业领导的具有强烈的危机感是分不开的，他们没有被一时的成功冲昏头脑。

企业要及时把握好时机，还必须未雨绸缪。汪力成说：“当一个企业的主业处于外部环境最佳、自身发展好状态的时候，企业应该考虑寻找新的经济增长点并加以培育。因为外部环境最佳的临界点之后，就会向趋于‘恶’的方向转化，那么，企业生存发展环境就会变得严峻，随之而来的挑战可想而知。特别是对华立这样的传统制造企业来说，退出的成本非常高，更应该未雨绸缪。”波士顿矩阵理论将集团下属的业务按增长速度和现金流的标准分为明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务四类。对处于弱竞争地位，低发展，还需投资方可维持的瘦狗业务，必须尽早退出；对于低竞争地位，需要投入大量资金支持的问题业务，要及时分析其是否可以转移成明星业务，希望不大的就要改、转、停。这里，时机把握非常重要。

 

企业及时把握时机退出多元化时，还必须决心要大，用力要狠，打蛇要打三寸而不能惊蛇。同理，企业做减法时，拖泥带水，当断不断，力度不够，必受其害。

赢利模式和可持续发展是企业发展的核心目标。赢利模式就是企业将资金、人才、技术、品牌、外部资源等要素巧妙而有机地整合在一起，并为企业创造价值的独有经营模式，它是一个动态的有机系统。通过什么方式可赚到钱，而且可持续地赚钱？赢利模式主要包括以下几个要素：①全局性、长远的大战略思维；②利润点、线、面的有机结合与价值链的整合；③高超的资源运作能力。

从华立对生物制药产业的构建和手机芯片产业的开拓，以及对电工仪表行业的整合过程中，我们已经隐约看到了华立的整体盈利模式，汪力成塑造的是一个庞大的产业结构体系和以此为基础的多利润区。汪立成把企业分为四类：①卖标准的，比如美国的CDMA霸主高通公司；②卖技术的；③卖服务的；④卖产品的。华立应对全球化的竞争，必须运用资本手段掌握知识产权优势、核心技术优势，站在产业链的高端，这样的企业才有核心竞争力和可持续发展力。

许多人将微软的成功归结为技术力量的强大，归结为盖茨的发明（DES是在艾伦的协助下买回来的）。其实，微软的成功主要应归结为找到了一个快速发展的战略，而战略的核心就是它独特的赢利模式，简单地可以叫做“开拓并占领不断演变的大规模市场”，具体可分解为5个原则：

（1）尽早进入不断演变的大规模市场，或者以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成；

（2）不断改进新产品，定期淘汰旧产品；

（3）推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或者继续成为行业标准；

（4）充分发挥新产品和关联产品的标准优势，充分发挥供应商的优势；

（5）整合、拓宽并简化产品销售渠道以进入新的大规模市场。

多元化总是有巨大的诱惑力，而过度的多元化会使企业丧失核心竞争力，丧失特色和生命力。任何人的智力和精力都是有限的，如果把有限的精力、智力、时间集中办一件事，往往事半功倍；否则，随心所欲、四面出击、八方应付、往往力不从心，结果事倍功半，甚至全盘皆输。王石在万科多元化进行得红红火火时，发现了多元化潜在的危机，于是激流勇退，痛下决心，关停并转，将1.3亿元的回笼资金投向房地产业，进行专业化发展，使万科成为多元化危机时代的幸运儿。

华立集团在意识到多元化“陷阱”时，在高速行进中突然刹车，在坚持两大主导产业基础上，把属于行业第四位以下的成员逐步通过资产重组，进行集团产业结构的重大调整，有所为，有所不为。通过调整，华立涉足行业从12个减少到4个，企业成员从原先的23家减至18家。华立从家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等产业中抽身出来，集中精力做好电能表、铜箔板、精细化工和房地产等四大产业。如此大的决心，如此大的手笔，不得不让同行和业界人士钦佩。

奔驰前任总裁曾想让奔驰公司变成全球最大的科技公司，为此，他收购一个军火企业，一个航空企业，一个电子企业等，结果家家亏损，只有老本行汽车赚钱。1999年，新任总裁上台后，为了扭转因多元化扩张而带来的76亿马克亏损的局面，痛下决心，把航空、电子、高速铁路等公司全部卖掉，只保留自己的强项——汽车行业。之后，奔驰很快东山再起，接着收购了美国的克莱斯勒汽车公司。现在，奔驰公司已成为全球汽车行业的“老二”。

 

在企业把握时机，痛下决心做减法时，还应方法得当。减法不是随随便便、毫无目的地用简单的方法进行缩减，保留现金牛业务是不用说了，还要保留虽然尚需投入和支持，但属高增长、强竞争地位的明星业务，还要保留与主导产业相关的，有可能转移到明星业务的部分问题业务，果断地砍去与主导产业无关的产业和瘦狗业，保留并逐步形成最具核心竞争力的产业。因为企业选择自己较为适合的，具有优势的基础主导产业，可以使企业在较短的时间里形成专业化的核心竞争力，保证企业长盛不衰的活力。

多元化对企业来说是一把双刃剑。在核心产品优势不断加强的前提下，多元化使华立快速发展，但又险些将华立拖向陷阱。幸亏从1995年开始，华立提出了“调整战略、优化结构，实现从量到质的大转变”的经营思路，并在此基础上确定了“优化战略、缩短战线、集中力量、扶优扶强”的经营战略，并突出“两个90%”战略：集中90%的人、财、物发展制造业，在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电工材料两大主导产业。有所为，有所不为。华立主张“要做就要做最好”，砍掉了许多处于行业第四位以下的成员企业。1999年华立完成销售收入15.63亿元，比1998年增长62.81％，并且以国内市场40％的占有率成为名副其实的国内同行业老大。万科从一个成功的多元化的企业逐步“减肥”，卖掉了许多辅助产业，专心致志地做房地产。最终树立了房地产业的龙头地位。

 

 

企业决策者在研究如何加速企业良性发展时，可以参考此法，为企业战略发展提供明确的思路。

总之，企业在发展过程中必须学会做减法法则才能确保企业的基业常青。

 

 

 

    1969年，万向集团的前身——萧山县宁围人民公社农机厂成立。由于鲁冠球采用了以市场为导向，多元化经营，1979年，农机厂总资产就达到382万元，产值达到316万元。1980年，经过仔细的产业分析，鲁冠球下决心将其他产品一举下马，专门生产万向节，并且正式成立浙江萧山万向节厂。当企业明确了经营生产思路后，还需要进一步进行战略的选择。鲁冠球选择了差异化战略，树立品牌形象。从1982年开始，鲁冠球的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银奖。通过一系列管理办法，鲁冠球的万向节厂在20世纪80年代就凭高质量、低成本，成了国内的行业老大，产品不仅占领了国内大部分市场，还远销海外。1993年万向集团正式成立；1994年万向美国公司获得批准。1998年10月，万向荣获农业部、国家对外经济合作部授予的“全国乡镇企业出口创汇十强企业”及“全国出口创汇先进乡镇企业”称号。从70年代到90年代，万向集团以准确地分析、判断，三十年迈出三大步，从当时7名员工、4000元资金地小铁匠铺发展成为拥有万余名员工、50多亿资产地大型企业集团。

 

 

鲁冠球在七十年代所采用了以市场为导向，多元化经营的策略，这同当时国有企业只讲生产不讲销售，只讲产值不讲利润的方法形成了鲜明对比。什么挣钱就搞什么，别人缺什么生产什么。于是，轴承、失蜡铸钢、喷油嘴、拖拉机配件、万向节等等，无形中，鲁冠球的企业竟锻炼出了一身及时响应市场的能力。到1979年，农机厂总资产达到382万元，产值达到316万元，职工人数增加到400人。

 

 

当农机厂上了一个台阶时，鲁冠球看到以前以市场为导向的思路没错，但是什么挣钱就生产什么，容易造成东抓一把西抓一把，结果必然是分撒了企业的资金和技术力量。这对于一个刚刚起步的企业来说是致命的，及不利于企业的长远发展。鲁冠球决定调整产品方向，集中力量走专业化生产道路，他通过对产业的竞争结构进行分析，决定生产万向节。尽管当时全国大小的万向节长已有56家，几乎完全饱和。但进入八十年代的中国此时正在搞公路建设等基础工程，这意味着汽车的需求量将加大，而万向节作为汽车上极易磨损且尤为关键的零件，也将有极大的需求空间。所以鲁冠球选择了万向节。在企业明确了经营生产思路后，还需要进一步进行战略的选择。战略选择一般有两种：成本领先和差异化。成本领先是以低成本占领市场，一般要求大规模生产，并在管理方面对成本控制给予高度的重视；差异化则是通过产品的独特性来保护市场地位，如通过品牌形象来保持对用户的吸引力。作为专业化生产厂家，一般先采取的都是成本领先的策略，主要的力量和管理措施集中在如何降低成本上，当企业有了一定实力后，再逐步树立品牌形象。但鲁反其道而行之，一开始就想到如何树立品牌形象。他给产品取名为“钱潮”牌。品牌形象以质量为根本，万向节挂牌的那一年，鲁冠球把价值43万元不符合标准的产品送进了废品收购站，使质量意识深深地烙在每一个员工地心中。当然，鲁冠球并不因重视而忽视了成本，1980年到1989年期间，钢材提价1。3倍，煤提价5倍，而鲁冠球地产品价格却基本不变，经济效益却年均增长40％。通过一系列管理办法，鲁冠球地万向节厂在80年代就凭着高质量、低成本，成了国内地行业老大，产品不仅占领了国内大部分市场，还远销海外。

 

 

1．  股份合作制筹资。1984年，杭州万向节总厂开始试行股份合作制，鼓励员工将自己地积蓄投入企业，支持企业地生产经营和发展。到年底按利润分红。1986年，又吸引中汽投资公司等社会法人资本，完善了股份合作制。1988年，为理顺产权关系，明晰乡政府地投入，在资本结构中出现了乡镇村集体资本。

2．  兼并微利、亏损企业。1988年先后兼并杭州客车厂。滚针厂等八家亏损、微利企业，通过这一开创性地路子，是企业地规模扩展资本迅速扩张。

3．  创办合资企业。“万向”创办地合资企业有两种。一种是中外合资企业，如与美国、中国香港合资组建地杭州万向传动轴有限公司。浙江万向机械有限公司。另一种是国内地合资企业，如与河南中亚集团、江苏龙山集团组建地许昌万向钱潮中亚有限公司、江苏万向龙山轴承有限公司。

4．  “万向钱潮”股票上市。1994年，“万向”组建万向钱潮股份有限公司，经国家证监会批准，“万向q钱潮’股票在深圳上市，28％地股本向社会筹集。这样在资本结构中又有了社会个人资本。

 

 

进入九十年代，鲁冠球地万向节产品已占有了国内60％地市场份额，市场趋于饱和。此时，鲁冠球面临着两条路可走：一是继续扩大规模，将企业做大，这是一般企业经营者追求扩大利润、降低成本地手段；二是将企业化整为零，将企业做小，做灵活，这是企业适应未来市场多变地需要。正是这看似完全矛盾地两条路中，鲁冠球要找出一条适合自身发展地道路。

鲁冠球看到了企业规模并不是呈单向发展，而是出现了集中和分散、大型和小型“双向协调”地发展趋势。如何能使“大”与“小”产生互补效益，现实地答案就是组建企业集团。鲁冠球果断地指定出了“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”地战略方针。依托万向节形成地优势，调整产业、产品、市场、人员、资本和组织等结构，谋求跨行业、跨国界的大发展。1993年万向集团成立。万向还以“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等灵活地方式收购企业，使集团获得了跳跃式地发展，并形成了集团多元化大生产、大协作、企业专业化、小而精。大与小，多与专，分工明确，协调发展。

企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己地公司。鲁冠球设立海外公司地地点选择在美国。因为，鲁认为：一则美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球；二则美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向地最大型国际公司，万向地产品要得到国际市场地认可，必须要进入最高领域。1994年，万向集团公司在美国注册成功。为了在1997年顺利实现与通用公司配套，他采取勒多种措施。第一在美国树立万向地形象，把产品打入通用、福特、克来斯勒等主机配套地领域；第二是搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新地领域；第三是优化组合国际资源，尤其是要让国际资本为我所用，这是集团创办万向美国公司时的三大目标。