让咨询有效—中国管理咨询业的持续发展之道

　我要谈的是我在第一线我在咨询业亲身的感受。大家一开始都要谈我们的咨询公司如何定位，我也要问，我们是战略咨询顾问，是人力资源顾问，还是什么样的顾问，我们曾经有过这样的困惑，后来这样的困惑打消了。就是因为如果我们的客户能够清楚的表述其所需要的服务，事情将变得简单。但是太多的事实不是如此，太多的企业家，代表未来经济主导地位的头上带着光环的企业家，他还不能清晰界定自己的问题。

 

　　也许我们面临着一个成熟的市场，我们要与企业家沟通背后究竟问题所在，我们要花大量的时间。在这样的不能清晰定位情况下，我们就不能用大量一般性的人才、一般性的工具方法去发展公司，所以咨询公司迅速的成长，他可能并不是扎实的。来之前我看了这样一篇文章，一位德国专家采访贝聿铭先生，他说贝先生您的建筑并没有鲜明的风格，贝说，是，我很难在某一个情境下去进行项目设计的时候，我考虑一下哪些是属于我个人的痕迹，我更多要考虑的是我如何在正确的时间、正确的地点做正确的事情。我到企业中发展，战略、营销和人力资源他们联系的如此密切，提供单一的服务我们也做不到。

 

　　下面与大家分享汉彬洲的5个观点，1 我们将不坚持我能做什么，应站在客户的价值利益上定义项目，在咨询公司应是理想主义的人为咨询业打基础，能够赚钱，让社会认识到咨询业价值还有很多路要走，我们可以不在乎是做在主席台还是下面，但是我们必须让咨询有效，2从事咨询过程中，我们注重实施导向，咨询顾问不是智者，没有艰难坎坷，没有失败，没有那么多的客户接触，3 你是否真正能解决问题 4在与企业合作时，我们对客户有所选择，是基于一种长期的考虑，5核心理念 ----责任化

 

　　必须正视客户问题的综合性，不能说我有一把锤子，客户的所有问题就都是钉子，一开始定位时就站在客户的立场上，我们项目实施时带有什么样的价值。咨询过程坚持以最终结果导向，通过顾问的责任感强化客户在实施中的责任意识，我们必须知道我们的过程是怎么发生的。怎么做到呢。1整个咨询过程中客户必须全面参与，客户必须对参与做出承诺，咨询顾问必须与企业家承担各自角色的责任，2有时我们参与企业工作半年一年后，企业面临的工作更加艰巨，变革是相当困难的。3我们要弥合执行这个方案的人和这个方案的差距，我们强化了客户的责任，而现实告诉我们中国广大的民营企业需要这样的帮助，

 

　　顾问能力的模型，我们更看重的是这样几种能力，第一他必须有职务以外的领导力，2有跨职能的经验3必须具备总经理思维4、领导艺术

 

　　不懈的努力来提升自身的能力，真正的关注客户的价值，客户的价值是什么，真正理解客户的企业，核心的是我们必须做一个不妥协的诚实的人，这一点我们不只写在公司的墙上，由此也赢得了客户口碑，我们让客户来检验我们。